主办单位：中国人力资源开发培训网　 
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时间地点：
7月28-29日广州
 
学员对象：供应链管理、采购人员、供应商管理人员、物流人员、财务人员、其他相关人员。
费　　用：3800元/人 (包括培训、培训教材、以及上下午茶点等) 《此课程不含午餐》

课程目标
1、了解精益供应链的基础及精益供应链端对端的管理；
2、掌握供应链各环节全面协的信息流运用；
3、理解供应链核心要求，并现场进行模拟演练；
4、理解物料成本构成；
5、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具；
6、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法；
7、如何对供应商准入的评审及关系的管理；
8、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式；
9、供方产品变更的管理；
10、高效的谈判和议价的技巧与策略；
11、优秀企业战略采购供应链管理案例分享。

● 活动纲要/Outline
第01部分、战略供应链协同篇——企业战略供应链打造与协同管理（培训目标——理解企业战略供应链

协同管理的目标、实施原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）
一、企业战略供应链管理
1、战略供应链管理
2、战略供应链的类型、特征与形式和发展
3、战略供应链管理的目标及要求
4、供应链管理战略的设计及控制
5、供应链发展方向
二、供应链协同管理的模式与实施原则
1、供应链管理主要运作方式——拉动式、推动式供应链的建立
2、降低供应链运营成本的模式——业务外包的战略选择
3、供应链协同一体化的基本模型
4、供应链管理中的常见问题与风险规避
5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
三、企业战略供应链管理的核心工作
1、互联网系统的构筑
2、需求与供应联携管理
3、计划与需求预测的执行管理
4、高效立体化物流与配送等
四、案例分析
案例分析1——成都XXX集团战略供应链管理带来的业绩
案例分析2——世界500强XXX集团以供应链管理促企业转型升级
案例分析3——集团物流运营计划供应链一体化的基本模式的优势分析
案例分析4——如何规避运营计划与供应链转型中的风险
五、现场分组讨论演练——面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？
问题1、如何以客户为关注焦点？                           
问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？
问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？
问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？
问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？
问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？    
第02部分、采购成本价格分析篇——对采购成本和价格进行全面认识和分析（培训目标——了解采购成

本构成，通过建立成本分析模型及收集市场的行情信息，为采购成本控制提供参考方法）
一、采购的本质就是降低企业的成本
1、降低企业采购成本的五个要素和方法
2、分享讨论：什么时候采购性价比高，成本低
3、分享讨论：解读企业采购的四大重要作用
4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身
5、案例分析：公司采购管理成功的关键
二、采购成本对企业的影响
1、采购是“第二利润来源”
2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响
3、采购成本管理战略思路和方法
方法1——运用价值链分析方法
方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势
方法3——通过资源共享来降低采购成本
方法4——利用信息管理系统来降低采购成本
4、传统成本管理和战略成本管理比较
三、采购人员必备的财务能力
1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表
2、三个财务工具表运用
四、对企业采购成本的全面认识
问题1——企业维持成本
问题2——企业订购成本
问题3——企业断料成本
问题4——采购不当的间接成本
问题5——供应商的生产成本结构
6、现场互动：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法
7、案例分析1——供应商成本构成分析表解析
8、案例分析2——材料成本构成分析
五、如何进行采购成本分析
问题1——分析产品的成本结构
问题2——制定本公司的分解报价表
问题3——重点关注总成本分析
六、对采购价格的调查工作如何展开
问题1——如何确定采购价格调查的主要范围
问题2——如何进行采购价格信息收集
问题3——采购价格信息收集渠道有哪些
4、现场讨论:如何处理采购市场的调查的信息资料？
七、如何进行采购价格分析
1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？
2、互动分析：价格分析中要考虑的项目：影响价格的因素
3、价格分析要注意的问题
4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？
八、进行成本分析的重要工具和方法
工具1——采用VA法（价值分析法）进行成本分析
工具2——了解价值工程法的工作原理
工具3——正确运用价值分析的工作流程
工具4——了解产品生命周期对成本的影响
工具5——学习曲线分析法
6、案例分析——盈亏平衡分析、学习曲线分析法分析、企业总拥有成本案例分析、价值分析/价值工程

(VA/VE)案例分析
7、现场讨论——不同采购品项，研究采用哪种分析方法
九、影响供应价格的因素
1、影响供应商报价的因素
2、技巧——有关报价的三个技巧
3、策略——合适报价的一般策略
4、报价定价策略与产品生命周期的关系
5、案例分析——如何进行渗透报价定价？如何进行撇脂报价定价？
十、价格分析和计算的11种方法
十一、综合案例分析：、
1、案例分析——集团公司对大宗食品原材料比价采购技术运用
2、案例分析——原料采购成本会计数据分析
3、案例分析——生产设备/器材配件采购成本模型分析
4、案例分析——公司SAP/ERP系统对供应商成本分析
5、案例分析——TCL包装材料成本和价格分析与控制
第03部分、采购成本降低篇——企业降低采购成本的策略和方法（培训目标——分层分析降低成本的方

法和策略，了解供应商上游市场成本、价格日常监控方式、方法，以及市场价格变化对采购方式的影响

与应对）
一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员
1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员
2、方法1——选人重人品、用人重绩效
3、方法2——轮换与审计
4、方法3——设立供应商投诉专线
5、案例分析——采购职业道德规范
二、降低采购成本的策略之二——活用采购原则
1、采购5R原则的具体工具运用
2、三个关键性的采购原则
3、采购中ABC管理法运用
4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理
三、降低采购成本的策略之三——招标采购降低成本
1、如何控制招标的过程
2、招标文件的管理
3、招标过程中风险规避
4、如何通过招标降低采购成本
5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生
6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析
四、降低采购成本的策略之四——集中采购与电子采购降低成本
1、如何采用集中采购的四种模式
2、集中采购的优势——如何把集中采购进行拓展
3、电子采购的优势和劣势
4、如何规避电子采购的风险
5、案例分析——如何实施由传统采购向集中采购的转变降低运营成本
6、案例分析——广东网上采购的热点分析
五、降低采购成本策略之五——日常事务中控制采购过程降低成本
1、鼓励供应商之间竞争
2、包装和运输优化
3、延长付款时间
4、大力实施材料标准化
5、推动全球采购
6、案例分享——XXX公司采购的成本节约成功经验分享
六、降低采购成本策略之六——精益库存管理降低采购成本
1、精准库存量的设定
2、加快库存的周转
3、分析库存成本的构成
4、提高库存准确度
5、加速仓库物品周转
6、案例分享——VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本
七、降低采购成本的策略之七——供应商的早期界入向供应商要成本
1、供应商战略关系的打造
2、采购供应商早期参与
3、供应商能力的输入
4、供应商早期界入的要求
5、改变设计，减少变更
6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本
八、综合案例分析和现场讨论：
1、案例分析——对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低

成本？
2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？
第04部分、供应商开发选择篇——对供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同

产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择；了解供应商准入的评审的内容及

同行业对供应商准入条件的要求，侧重对供应商的能力及态度评估模型实例）
一、供应商开发的前期准备工作
问题1——企业的产品特征将供应商的分类
问题2——思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置
问题3——供应商开发管理所必备的知识和要求
问题4——供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
问题5——供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里
6、案例分析——集团高效的供应商开发流程介绍
二、进行供应商的开发和调查
方法1、开发供应商有哪些途径
方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性
方法3、供应商调查的要素和要求
方法4、如何组建供应商调查团队
方法5、如何对供应商调查进行分析
6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
三、如何对供应商进行认证
1、供应商认证工作的前期要做什么准备
2、如何初选新的供应商，标准是什么？
3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？
4、方法2——如何进行供应商中试认证？
5、方法3——如何进行批试认证？
6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
7、案例分析——集团公司供应商调查项目分析
8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应

商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）
四、供应商的选择和评估
1、供应商的评价内容
2、供应商评价的操作步骤
3、方法1——供应商评价的主要方法
4、方法2——供应商评价体系的设计
5、案例分析：
案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）
案例工具2：公司供应商考核评分表
案例工具3：公司供应商评价办法
第05部分、供应商关系与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核

，培养和建立供应商的战略伙伴关系，如何应对供方变更，应对强势供应商管理策略）
一、加强与供应商的沟通
方法1——沟通的心态转变
方法2——沟通的主动性
方法3——提出问题的技巧
方法4——指责的技巧
方法5——员工访谈的技巧
二、供应商辅导与改善策略
1、目标——降低成本、提高效率、稳定质量；
2、策略——改进加工工艺，完善质量控制；
3、辅导——存在问题及潜在问题改善辅导。         
4、案例——公司供应商辅导作业基本流程
三、培养优秀而忠诚的供应商
策略1——把供应商当作分厂看待
策略2——选择合适的供应商
策略3——平等对待供应商
策略4——维护供应商的利益
四、同战略供应商建立合作伙伴关系
1、不同类型供应商合作关系的特点
2、如何同伙伴供应商长期合作
五、应对强势、弱势供应商的策略
策略1——如何应对强势供应商
策略2——如何整合弱势供应商资源
六、有效地供应商整合
工具1——供应商数量整合
工具2——减少供应链中不增殖的活动
3、案例分析——供应商VMI/JMI
七、供应商变更的管理
1、供应商变更的沟通与协调工作
2、早期参与技术开发、联合开发
3、变更的信息传递
4、变更风险的控制——如何订立风险协议
八、建立供应商的激励机制
1、实战案例——集团公司的供应商控制模式
2、实战案例——外资企业对供应商的激励机制的尝试
第06部分、采购谈判规划篇——采购谈判前的规划与准备工作（培训目标——明确采购前的准备工作，

区分不同的采购谈判采用不同的采购战术）
一、采购谈判的背景和规划
1、谈判的定义及其特征
2、谈判的主要特点
3、谈判要遵循的原则
4、采购谈判适用的情况
5、不同类型的谈判性质不同
（1）竞争性如何处理
（2）适应性如何处理
（3）合作性如何处理
（4）分配性、让步性、整合性谈判风格比较
二、谈判前的准备工作
1、采购谈判时机的选择
2、谈判前的自我审问
3、谈判前的预测工作
4、常用采购资讯的了解和采购现状分析
5、分析采购需求
6、收集供应商信息资料
7、确定谈判目标
8、制定谈判方案
9、谈判人员的选择和分工
10、开展谈判模拟工作
三、制定采购策略，作好谈判战术安排
1、涨价时让信销售人员当面提出
2、双重退避
3、不要马球上谈到正题
4、声东击西
5、不要轻易送给卖方第一次相对的好处
6、案例分析——通过分析作出企业谈判战略的选择
第07部分、采购谈判技巧篇——高效采购供应商谈判技巧和议价策略（培训目标——重点分析和演示在

谈判过程中的策略和技巧，现场演练谈判实战）
一、问题1——采购谈判到底谈什么
二、问题2——采购谈判的关键环节
1、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约
2、讨论思考：谈判的什么环节已经具备了法律效力
三、采购谈判的基本步骤和流程
1、开局阶段的方法和策略实战
策略（1）选择正确的开局方式
策略（2）积极主动地创造和谐的谈判气氛
策略（3）收集尽可能多的信息，探测对方情况
策略（4）谈判小技巧：会说不如会听
策略（5）倾听容易出现的问题
2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点
策略（1）走马换将策略
策略（2）红脸白脸策略
策略（3）谈判技巧小贴士：角色扮演
策略（4）声东击西策略
策略（5）疲劳轰炸策略
策略（6）浑水摸鱼策略
策略（7）故布疑阵策略
策略（8）现场练习：以下案例采用什么策略？
策略（9）谈判小技巧：“托儿”的案例分享
策略（10）欲擒故纵策略——案例分析
策略（11）投石问路策略——案例分析
策略（12）以退为进策略——案例分析
策略（13）最后通牒策略——案例分析——出其不意，最后通牒
3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略
四、采购谈判心理分析
1、心理特征分析——心理定势分析
2、行为举止分析——动势因素分析
3、情绪波动分析
五、买卖方双方优劣势技术分析
1、买方优势的表现形式
2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略
策略（1）打压策略
策略（2）平衡策略
策略（3）多角化策略
策略（4）不同策略下的行动方针
六、影响谈判的五大障碍
七、采购谈判议价分类技巧
1、采购方占优势议价技巧-压迫式议价
技巧（1）借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争——案例分析
技巧（2）过关斩将——案例分析
技巧（3）化整为零——案例分析
技巧（4）压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析
2、卖方占优势的议价技巧
技巧（1）迂回战术，寻求委托代理——案例分析
技巧（2）直捣黄龙，原厂直供——案例分析
技巧（3）哀兵姿态——来日方长，感恩图报——案例分析
技巧（4）釜底抽薪——进行成本分析和核算——案例分析
3、买卖双方势均力敌时议价技巧
技巧（1）欲擒故纵——案例分析
技巧（2）差额均摊、中庸之道——案例分析
4、当供应商要提高价格时议价技巧
（1）直接议价协商
（2）间接议价技巧
八、杀价绝招六式
绝招1、咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价
绝招2、置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步
绝招3、鸡蛋里挑骨头，百般挑剔
绝招4、疲劳轰炸，死缠烂打
绝招5、直讲经费紧张，博得对方同情
绝招6、施以哄功，可以给他搭桥作媒
九、案例分析：某公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略
十、角色扮演——现场演练
1、现场进行分组——分采购方与供应商方和评审方三类组别
2、针对公司一个采购项目进行双方谈判（选择的项目尽量双方熟悉的更好）
3、注意事项：（1）你会采取什么策略（2）注意什么问题（3）做好哪些准备（4）谈判成功关键点是什

么（5）谈判的最终目的是什么
4、学员评审组进行点评——点评双方各采用了哪些谈判策略和技巧，优劣势
5、讲师综合评价
第08部分、互动篇——学员提问，解决问题

 讲师介绍/Lecturer
李文发—著名采购/PMC物流/供应链管理品牌专家

专家背景：
 华南理工大学MBA，新加坡管理协会高级顾问，PPT国际职业培训师；
 29年聚焦采购/PMC物流/供应链/精益生产运营管理的实践/咨询和培训；
 17年集团公司采购/PMC物流/供应链运营经理/总监/副总职务；
 12年专职管理咨询顾问和培训授课经验；
 中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者；
 中国供应链管理联盟高级顾问；
 中国、国际注册采购师职业资格认证讲师；
 中国十强精益生产管理讲师；
 中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。

核心价值：
李文发老师作为中国改革开放以来第一代精益生产计划与供应链运营管理者，他拥有29年精工制造业一

线现场生产计划与供应链运营管理经理和咨询培训经历。曾加台湾固特集团资材生管及供应链部长，韩

国三星PMC高级经理、德国西门子集团、日本三洋集团精益生产计划与供应链运营管理高级经理、部长，

华科实业股份采购/PMC/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理，精通企业生产车间的生产计划与精

益供应链生产运营管理，90年代中期，作为深圳外资企业最早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学

习高效领先的生产计划与供应链管理和现场精益生产管理技术。
李老师拥有12年的专职培训咨询经验，曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整

体的生产计划与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提

供了大量的落地实战案例。
29年以来，李老师最早将企业采购与供应，订单预测分析，柔性生产计划管理，立体化智能化仓库管理

、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理，将企业组织、上下游客户和供应商融

合成一个实现增值流的整体，从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最

早将《精益供应链集成一体化管理》作为一个行业培训领域，推向全国！作为中国第一代精益采购与物

流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者，他培训行程全国31个省、自辖市和自治区，每年均

授课量230多天/年，年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培

训铁人”！接触过的企业家、企业高管无数。多年来，他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式

和生产运营方式，通过对企业内部和企业间上下游的精益生产，供应链模式转型、联盟融合、协同，快

速降本，实现增值。
多年来李老师获得了多项荣誉称号，2012年-2017年连续6年获得中国名师网、中国讲师网、中华讲师网

“采购生产计划与供应链管理品牌讲师”，“生产物流领域10强讲师”，“中国著名采购计划与供应链

管理实战派专家”称号，并被多家大学：清华大学、上海交大、西北工业大学、中山大学、深圳大学、

广东外语外贸大学特邀为《采购与供应链管理》客座教授。

品牌课程：
《精益供应链集成管理》  《采购成本控制与供应商管理与谈判技巧》 《招投标、合同管理与法务风险

规避》 《供应链全面成本分析与控制》  《立体化仓储管理与现代物流配送》  《多种少量生产交期管

理与排程技巧》  《柔性生产计划与物料控制PMC》 《精益物料管理与库存控制》 《生产现场管理与改

善》  《打造精细化生产现场》   《制造型企业成本的控制与分析》 《精益7S现场管理实战》  《卓

越班组长效能提升训练营》  《企业安全生产与危险化学品管理》  《全员生产维护实务TPM》

服务部分客户：
制造业：三一重工、华润集团、金固股份、万利达集团、富士康集团、骏材磁业、大同集团、TCL集团、

联想科技、珠海兄弟工业、宏基集团、宏翔电器集团、三星电机、太华半导体、茂森集团、衡威集团、

万家贸易、瑞升华科技、万江捷丰、珠海格力集团、创唯达实业、柏威五金、伟易达集团、正泰集团、

加宝得材料、华南建材、大兴集团、恒腾达实业、嘉丝制品、乐百通实业、宇佳实业、徐工集团、图创

实业、方鑫实业、印肯实业、东控实业、东瑞机械、龙江实业、平驰化工、群力制品、宏邦电器、科普

电器、宏业金属... ...
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