战略采购管理与供应链协同
主办单位：中国人力资源开发培训网 联系电话：（010）51797066传 真：（010）80753026 联 系 人： 贾燕彬 手机：13641099928 邮箱：310559935@qq.com
时间地点： 7月28-29日广州 学员对象：供应链管理、采购人员、供应商管理人员、物流人员、财务人员、其他相关人员。费 用：3800元/人 (包括培训、培训教材、以及上下午茶点等) 《此课程不含午餐》
课程目标1、了解精益供应链的基础及精益供应链端对端的管理；2、掌握供应链各环节全面协的信息流运用；3、理解供应链核心要求，并现场进行模拟演练；4、理解物料成本构成；5、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具；6、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法；7、如何对供应商准入的评审及关系的管理；8、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式；9、供方产品变更的管理；10、高效的谈判和议价的技巧与策略；11、优秀企业战略采购供应链管理案例分享。
● 活动纲要/Outline第01部分、战略供应链协同篇——企业战略供应链打造与协同管理（培训目标——理解企业战略供应链
协同管理的目标、实施原则与运用方式和发展方向，快速响应客户，满足用户要求）一、企业战略供应链管理1、战略供应链管理2、战略供应链的类型、特征与形式和发展3、战略供应链管理的目标及要求4、供应链管理战略的设计及控制5、供应链发展方向二、供应链协同管理的模式与实施原则 1、供应链管理主要运作方式——拉动式、推动式供应链的建立2、降低供应链运营成本的模式——业务外包的战略选择3、供应链协同一体化的基本模型4、供应链管理中的常见问题与风险规避5、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议三、企业战略供应链管理的核心工作1、互联网系统的构筑2、需求与供应联携管理3、计划与需求预测的执行管理4、高效立体化物流与配送等四、案例分析案例分析1——成都XXX集团战略供应链管理带来的业绩案例分析2——世界500强XXX集团以供应链管理促企业转型升级案例分析3——集团物流运营计划供应链一体化的基本模式的优势分析案例分析4——如何规避运营计划与供应链转型中的风险五、现场分组讨论演练——面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？问题1、如何以客户为关注焦点？ 问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？ 第02部分、采购成本价格分析篇——对采购成本和价格进行全面认识和分析（培训目标——了解采购成
本构成，通过建立成本分析模型及收集市场的行情信息，为采购成本控制提供参考方法）一、采购的本质就是降低企业的成本1、降低企业采购成本的五个要素和方法2、分享讨论：什么时候采购性价比高，成本低3、分享讨论：解读企业采购的四大重要作用4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身5、案例分析：公司采购管理成功的关键二、采购成本对企业的影响1、采购是“第二利润来源”2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理战略思路和方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场互动：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析1——供应商成本构成分析表解析8、案例分析2——材料成本构成分析 五、如何进行采购成本分析 问题1——分析产品的成本结构问题2——制定本公司的分解报价表问题3——重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开问题1——如何确定采购价格调查的主要范围问题2——如何进行采购价格信息收集问题3——采购价格信息收集渠道有哪些4、现场讨论:如何处理采购市场的调查的信息资料？七、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目：影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？八、进行成本分析的重要工具和方法工具1——采用VA法（价值分析法）进行成本分析工具2——了解价值工程法的工作原理工具3——正确运用价值分析的工作流程工具4——了解产品生命周期对成本的影响工具5——学习曲线分析法6、案例分析——盈亏平衡分析、学习曲线分析法分析、企业总拥有成本案例分析、价值分析/价值工程
(VA/VE)案例分析7、现场讨论——不同采购品项，研究采用哪种分析方法九、影响供应价格的因素1、影响供应商报价的因素2、技巧——有关报价的三个技巧3、策略——合适报价的一般策略4、报价定价策略与产品生命周期的关系5、案例分析——如何进行渗透报价定价？如何进行撇脂报价定价？十、价格分析和计算的11种方法十一、综合案例分析：、1、案例分析——集团公司对大宗食品原材料比价采购技术运用2、案例分析——原料采购成本会计数据分析3、案例分析——生产设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——公司SAP/ERP系统对供应商成本分析5、案例分析——TCL包装材料成本和价格分析与控制第03部分、采购成本降低篇——企业降低采购成本的策略和方法（培训目标——分层分析降低成本的方
法和策略，了解供应商上游市场成本、价格日常监控方式、方法，以及市场价格变化对采购方式的影响
与应对）一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范二、降低采购成本的策略之二——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理三、降低采购成本的策略之三——招标采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析：对大宗项目招标过程控制和评标过程解析四、降低采购成本的策略之四——集中采购与电子采购降低成本1、如何采用集中采购的四种模式2、集中采购的优势——如何把集中采购进行拓展3、电子采购的优势和劣势4、如何规避电子采购的风险5、案例分析——如何实施由传统采购向集中采购的转变降低运营成本6、案例分析——广东网上采购的热点分析五、降低采购成本策略之五——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——XXX公司采购的成本节约成功经验分享六、降低采购成本策略之六——精益库存管理降低采购成本1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本七、降低采购成本的策略之七——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析——采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本八、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析——对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低
成本？2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第04部分、供应商开发选择篇——对供应商进行开发、调查、评估和选择（培训目标——掌握根据不同
产品对供应商分类，不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择；了解供应商准入的评审的内容及
同行业对供应商准入条件的要求，侧重对供应商的能力及态度评估模型实例）一、供应商开发的前期准备工作问题1——企业的产品特征将供应商的分类问题2——思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3——供应商开发管理所必备的知识和要求问题4——供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5——供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——集团高效的供应商开发流程介绍二、进行供应商的开发和调查方法1、开发供应商有哪些途径方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法3、供应商调查的要素和要求方法4、如何组建供应商调查团队方法5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2——如何进行供应商中试认证？5、方法3——如何进行批试认证？6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析——集团公司供应商调查项目分析8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应
商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法 第05部分、供应商关系与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效（培训目标——对供应商进行考核
，培养和建立供应商的战略伙伴关系，如何应对供方变更，应对强势供应商管理策略）一、加强与供应商的沟通方法1——沟通的心态转变方法2——沟通的主动性方法3——提出问题的技巧方法4——指责的技巧方法5——员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标——降低成本、提高效率、稳定质量；2、策略——改进加工工艺，完善质量控制；3、辅导——存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例——公司供应商辅导作业基本流程三、培养优秀而忠诚的供应商策略1——把供应商当作分厂看待策略2——选择合适的供应商策略3——平等对待供应商策略4——维护供应商的利益四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略策略1——如何应对强势供应商策略2——如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合工具1——供应商数量整合工具2——减少供应链中不增殖的活动3、案例分析——供应商VMI/JMI七、供应商变更的管理1、供应商变更的沟通与协调工作2、早期参与技术开发、联合开发3、变更的信息传递4、变更风险的控制——如何订立风险协议八、建立供应商的激励机制1、实战案例——集团公司的供应商控制模式2、实战案例——外资企业对供应商的激励机制的尝试第06部分、采购谈判规划篇——采购谈判前的规划与准备工作（培训目标——明确采购前的准备工作，
区分不同的采购谈判采用不同的采购战术）一、采购谈判的背景和规划1、谈判的定义及其特征2、谈判的主要特点3、谈判要遵循的原则4、采购谈判适用的情况5、不同类型的谈判性质不同（1）竞争性如何处理（2）适应性如何处理（3）合作性如何处理（4）分配性、让步性、整合性谈判风格比较二、谈判前的准备工作1、采购谈判时机的选择2、谈判前的自我审问3、谈判前的预测工作4、常用采购资讯的了解和采购现状分析5、分析采购需求6、收集供应商信息资料7、确定谈判目标8、制定谈判方案9、谈判人员的选择和分工10、开展谈判模拟工作三、制定采购策略，作好谈判战术安排1、涨价时让信销售人员当面提出2、双重退避3、不要马球上谈到正题4、声东击西5、不要轻易送给卖方第一次相对的好处6、案例分析——通过分析作出企业谈判战略的选择第07部分、采购谈判技巧篇——高效采购供应商谈判技巧和议价策略（培训目标——重点分析和演示在
谈判过程中的策略和技巧，现场演练谈判实战）一、问题1——采购谈判到底谈什么二、问题2——采购谈判的关键环节1、采购谈判的环节：询盘—发盘—还盘—接收—签约2、讨论思考：谈判的什么环节已经具备了法律效力三、采购谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战策略（1）选择正确的开局方式策略（2）积极主动地创造和谐的谈判气氛策略（3）收集尽可能多的信息，探测对方情况策略（4）谈判小技巧：会说不如会听策略（5）倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点策略（1）走马换将策略策略（2）红脸白脸策略策略（3）谈判技巧小贴士：角色扮演策略（4）声东击西策略策略（5）疲劳轰炸策略策略（6）浑水摸鱼策略策略（7）故布疑阵策略策略（8）现场练习：以下案例采用什么策略？策略（9）谈判小技巧：“托儿”的案例分享策略（10）欲擒故纵策略——案例分析策略（11）投石问路策略——案例分析策略（12）以退为进策略——案例分析策略（13）最后通牒策略——案例分析——出其不意，最后通牒3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么——打破僵局的策略四、采购谈判心理分析1、心理特征分析——心理定势分析2、行为举止分析——动势因素分析3、情绪波动分析五、买卖方双方优劣势技术分析1、买方优势的表现形式2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略策略（1）打压策略策略（2）平衡策略策略（3）多角化策略策略（4）不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍七、采购谈判议价分类技巧1、采购方占优势议价技巧-压迫式议价技巧（1）借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争——案例分析技巧（2）过关斩将——案例分析技巧（3）化整为零——案例分析技巧（4）压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵——案例分析2、卖方占优势的议价技巧技巧（1）迂回战术，寻求委托代理——案例分析技巧（2）直捣黄龙，原厂直供——案例分析技巧（3）哀兵姿态——来日方长，感恩图报——案例分析技巧（4）釜底抽薪——进行成本分析和核算——案例分析3、买卖双方势均力敌时议价技巧技巧（1）欲擒故纵——案例分析技巧（2）差额均摊、中庸之道——案例分析4、当供应商要提高价格时议价技巧（1）直接议价协商（2）间接议价技巧八、杀价绝招六式绝招1、咄咄逼人，开低走高——一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价绝招2、置死地而后快，欲擒故纵——迫使对方让步绝招3、鸡蛋里挑骨头，百般挑剔绝招4、疲劳轰炸，死缠烂打绝招5、直讲经费紧张，博得对方同情绝招6、施以哄功，可以给他搭桥作媒九、案例分析：某公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略十、角色扮演——现场演练1、现场进行分组——分采购方与供应商方和评审方三类组别2、针对公司一个采购项目进行双方谈判（选择的项目尽量双方熟悉的更好）3、注意事项：（1）你会采取什么策略（2）注意什么问题（3）做好哪些准备（4）谈判成功关键点是什
么（5）谈判的最终目的是什么4、学员评审组进行点评——点评双方各采用了哪些谈判策略和技巧，优劣势5、讲师综合评价第08部分、互动篇——学员提问，解决问题
讲师介绍/Lecturer
李文发—著名采购/PMC物流/供应链管理品牌专家
专家背景： 华南理工大学MBA，新加坡管理协会高级顾问，PPT国际职业培训师； 29年聚焦采购/PMC物流/供应链/精益生产运营管理的实践/咨询和培训； 17年集团公司采购/PMC物流/供应链运营经理/总监/副总职务； 12年专职管理咨询顾问和培训授课经验； 中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者； 中国供应链管理联盟高级顾问； 中国、国际注册采购师职业资格认证讲师； 中国十强精益生产管理讲师； 中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。
核心价值：李文发老师作为中国改革开放以来第一代精益生产计划与供应链运营管理者，他拥有29年精工制造业一
线现场生产计划与供应链运营管理经理和咨询培训经历。曾加台湾固特集团资材生管及供应链部长，韩
国三星PMC高级经理、德国西门子集团、日本三洋集团精益生产计划与供应链运营管理高级经理、部长，
华科实业股份采购/PMC/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理，精通企业生产车间的生产计划与精
益供应链生产运营管理，90年代中期，作为深圳外资企业最早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学
习高效领先的生产计划与供应链管理和现场精益生产管理技术。李老师拥有12年的专职培训咨询经验，曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整
体的生产计划与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提
供了大量的落地实战案例。29年以来，李老师最早将企业采购与供应，订单预测分析，柔性生产计划管理，立体化智能化仓库管理
、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理，将企业组织、上下游客户和供应商融
合成一个实现增值流的整体，从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最
早将《精益供应链集成一体化管理》作为一个行业培训领域，推向全国！作为中国第一代精益采购与物
流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者，他培训行程全国31个省、自辖市和自治区，每年均
授课量230多天/年，年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培
训铁人”！接触过的企业家、企业高管无数。多年来，他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式
和生产运营方式，通过对企业内部和企业间上下游的精益生产，供应链模式转型、联盟融合、协同，快
速降本，实现增值。多年来李老师获得了多项荣誉称号，2012年-2017年连续6年获得中国名师网、中国讲师网、中华讲师网
“采购生产计划与供应链管理品牌讲师”，“生产物流领域10强讲师”，“中国著名采购计划与供应链
管理实战派专家”称号，并被多家大学：清华大学、上海交大、西北工业大学、中山大学、深圳大学、
广东外语外贸大学特邀为《采购与供应链管理》客座教授。
品牌课程：《精益供应链集成管理》 《采购成本控制与供应商管理与谈判技巧》 《招投标、合同管理与法务风险
规避》 《供应链全面成本分析与控制》 《立体化仓储管理与现代物流配送》 《多种少量生产交期管
理与排程技巧》 《柔性生产计划与物料控制PMC》 《精益物料管理与库存控制》 《生产现场管理与改
善》 《打造精细化生产现场》 《制造型企业成本的控制与分析》 《精益7S现场管理实战》 《卓
越班组长效能提升训练营》 《企业安全生产与危险化学品管理》 《全员生产维护实务TPM》
服务部分客户：制造业：三一重工、华润集团、金固股份、万利达集团、富士康集团、骏材磁业、大同集团、TCL集团、
联想科技、珠海兄弟工业、宏基集团、宏翔电器集团、三星电机、太华半导体、茂森集团、衡威集团、
万家贸易、瑞升华科技、万江捷丰、珠海格力集团、创唯达实业、柏威五金、伟易达集团、正泰集团、
加宝得材料、华南建材、大兴集团、恒腾达实业、嘉丝制品、乐百通实业、宇佳实业、徐工集团、图创
实业、方鑫实业、印肯实业、东控实业、东瑞机械、龙江实业、平驰化工、群力制品、宏邦电器、科普
电器、宏业金属... ...报 名 回 执
