时间地点： 

4月13-14日上海

6月14-15日上海

学员对象：销售部门、生产管理部门、制造部门、仓储物流管理部门、品质管理部门及相关部门人员。

费　　用：3800元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

课程背景：

经过30多年的改革，我国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术的分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为“企业的龙头兵”，也被誉为企业的“第二利润源”，因此受到众多企业的高度重视。

PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。整个课程将以ERP 系统的管理基础获取MDS 销售订单和生产预测--- MPS主生产计划---APS 自动排程管理--- MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购---MES 生产执行系统---DRP分销资源计划---PO订单跟踪管理---VOI/VMI/JMI/JIT多种形式的库存管理系统---IMS/SMT/RF ID/QRC防错防呆智能控制跟踪管理等为主要引线系统说明。

运行ERP APS自动化排程解决柔性生产管理的困惑难题，机器利用率提升20%，平均生产周期减少30%，劳动力成本减少10%，车间半成品库存减少30%，需求完成率提高20%，全面提升客户满意度等。

课程目的：

本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：

1. 完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式

2. 掌握全面、系统、细化、严谨的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系

3. 掌握全面、系统、细化、严谨的物料计划和QRC控制管理的设计与跟踪管理体系

4. 课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理

5. 课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临的问题也不同，“他人的良药也可能成为自己的毒药”，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方

6. 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程

7. 现场提问，现场解决

8. 微咨询效果：各组设计PMC改善课题，进行小组间PK,老师最终点评,破解管理困惑。

培训内容：

第一章  企业生产管理目前存在的问题分析

1. 为什么生产计划刚刚发行又要修改，计划不如变化快

2. 生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全

3. 为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会

4. 为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑

5. 为什么老总也会直接电话让你增加或取消订单，你却有苦难言

6. 车间的生产计划数量是达成了，为何又不是你想要的

7. 为什么交付（交期）管理就成了生产管理部门的事

8. 为什么你投入100个，想要90个，数量总是把不准

9. 怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛

10. 为什么生产管理的人到现场去被人称谓“疯婆子”，没人理会

11. 为什么生产管理人在公司没有地位，上面被老板压，下面被员工骂

12. 为什么要先作好生产计划，才能作好物料计划，有什么联系

13. 为什么物料入库后总是品质不良，缺斤少两

14. 为什么在生产过程中也会经常断料

15. 为什么购买回来的物料，总是把不准数量，不是多了就是少了

16. 在制品（半成品）、库存品（消耗品、原材料、完成品）库存量总是减不下来

17. 仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会

18. 呆滞料的形成责任怎么都成了仓库管理部门的事了

19. 企业不知道生产管理部门是资金回转率、劳务费、现场成本控制等的设计者

20. 视频案例讨论:离岛式的布局改成精益生产布局给企业带来哪些收益

第二章  销售计划与控制管理

1. 为何要制订中长期销产计划的管理

2. 梳理订单处理信息流程会有什么好处

3. 常规订单和新品名订单管理有什么不同

4. 为什么要制订销售与生产计划的管理规范

5. 销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作

6. 销售订单客户别 N+2 滚动管理模式怎么操作

7. 销售订单品名别 N+2 滚动管理模式怎么操作

8. 树立销售部门传统模式的改革意识有何意义

9. 案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频

10. 案例：海尔多品种小批量的销售管理模式视频

第三章  PC生产计划与控制管理

1. 生产计划制定流程案例解析

2. 为什么要明确生产部门的生产计划的制订与跟进管理事项

3. 生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助，帮助什么内容

4. 为什么要设定销产定例会议

5. 如何制订月度计划到日别计划的管理规范（SOP）

6. 一级工厂总计划怎么作

1) 根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量

2) 为什么一级计划要限定修改次数

3) 一级计划表中都要涉及哪些管理指标

4) 一级计划如何发行与发行后又如何修订管理

5) 一级生产计划都要哪些部门，哪些人认可才能发行

6) 一级计划作成后，要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划

7) 一级计划作成后需要通知哪些部门知晓，需要其它部门做什么

7. 二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理

1) 日别计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量

2) 制订日别计划需要注意哪些事项

3) 日别计划如何在现场进行推行

8. 三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理

1) 为什么需要设计工程别计划

2) 为什么工程别计划总是做不对

3) 工程别计划最好由哪个部门作比较合适，如何推行

4) 设计工程别计划需要注意哪些事项

9. 四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理 

1) 为什么要作品名别日别计划

2) 由哪个部门作成比较接地气

3) 如何作成，需要注意哪些事项

4) 品名别日别计划和工程别日别计划有什么不同

10. 五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划

1) 为什么要作品名别工位别优先顺序排程计划 

2) 由哪个部门作成比较合理

3) 如何作成品名别工位别优先顺序排程计划，需要注意哪些事项

4) 品名别工位别优先顺序排程计划里要不要包含外协商的计划

5) 加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理

11. 如何破解多品种小批量短交期的排程难题

12. 多品种小批量混产排程优先顺序怎么设置

13. 工程最大能力评估与控制管理

1) 每人每小时产出的数量如何科学的设计

2) 人员上班体制不统一会有什么坏处

3) 工程间最大能力的计算与评估

4) 车间最大产能的计算与评估

5) 单件产品需要多少时间如何设计与计算

6) 工厂、工程、产线、机台、个人的最大产能如何评估

7) 如何设计直通率、工程良品率和综合良品率

8) 工程稼动率如何设计与计算

14. 全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品）

1) 综合库存指标设定与控制管理

① 如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理

② 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）

③ 周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）

④ 库存量的增减与经营利润的变化分析

⑤ 月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理

⑥ 如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理

2) 如何减少在制品库存量的浪费

① 减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费

② 减少工程间搬运的时间的浪费

③ 同步化的改善

④ TPM的运用，减少机械故障

⑤ 杜绝工程内批量不良的发生

⑥ 减少事前交接工作的预备量

⑦ 短缩流程（流程优化）

⑧ 勤务体制同步管理

⑨ 材料超市的运用

⑩ IT+DT技术的运用

⑪ TOYOTA双看板的运用

⑫ 改善工程内物流方式

⑬ 构筑流水线的生产方式

⑭ 一个流（one piece flow)的运用 

⑮ 现场分组实验，如何减少在制品量和缩短流程时间

3) 如何消减完成品的库存量

① ABCD分类管理

② 库存分析目视化管理

③ 库存品红牌作战管理

④ 库存量和L/T责任制KANBAN管理

⑤ 变费为宝（再生利用、转卖、寄存、折价等）管理

⑥ JIT系统的“0”库存与“极少化库存”管理

⑦ VOI/VMI/JMI/JIT“零”库存管理系统的运用

15. 建立CFT跨部门的快速响应机制（也适合急单、样品制作、一次性订单） 

16. 生产优先排序如何管理

17. 如何对应插单或消单的管理措施

18. 生产计划达成的日别状况为很么用目视化管理比较好

19. 如何建立纳期回答跟踪流程管理

20. 如何快速回答订单纳期

21. 出货指示作业如何操作

22. 如何建立月别产销计划与实绩的推移管理

23. 月别生产、出货计划与实绩的推移怎么管理

24. 品名别日别投入计划与实绩如何控制管理  

25. 日别品名别量销售计划与实绩如何控制管理

26. 出货差数如何对应管理

27. 建立出货资料修改流程有什么好处

28. 如何建立捆包指示一览表

29. 生产、出货与在库增减如何统一化管理

30. 如何建立直送管理机制

31. 订单对账单都由哪些部门协同管理

32. 如何建立日次出货关联资料的提出遵守率管理

33. 建立客户满意度调查跟踪管理有什么意义

34. 如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论

35. LP精益生产价值流改善，解决短纳期，多品种小批量生产的生产模式。

1） 总价值流分析

2） 导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费 

3） 事务流程优化改善，缩短流程，提高效率

① 建立流程的起点和终点

② 建立关键流程步骤

③ 明确部门间事务流程步骤及处理时间

④ 识别部门间的浪费

⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源

⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费

⑧  识别部门内的浪费

⑨  对事务流程进行精益（LEAN）改善

⑨ 如何利用“牛皮纸分析法”排除事务浪费

⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较

4） 产品流程优化，应对短纳期，多品种小批量的生产模式

              （1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率

① 平衡化生产配置

② 安定化生产配置

③ 工程能力平衡配置

④ 离岛式工程生产配置

⑤ L/T改善（one piece flow）

⑥ 订书机原理的运用

⑦ 同步化、等量化改善

              （2）从现场工程内改善浪费，提高效率 

① 加工

② 检查

③ 搬运

④ 停滞

⑤ 直通率

              （3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率

① 标准化管理

② 按灯管理

③ 经济动作改善

④ 动作浪费改善

⑤ “四不”过程控制管理

⑥ 人机配合工作的改善

⑦ TOYOTA 双看板管理模式的运用

⑧ 勤务体制匹配的改善

              （4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费

① 自检

② 互检（CORSS）

③ 专检

④ JDK自动检查

36. 工业4.0的GT群组技术管理运用，应对多品种小批量订制生产模式

1） 敏捷制造的发展战略

2） 由客户拉动企业的行为和必要条件

3） 推动对拉动的管理瓶颈分析

4） 推动对拉动的区别管理

5） Pull Systems后工序领取，后补充生产模式的运用

6） 订单供需平衡周到日别的管理

7） 订单供需平衡日别到时间段的管理

8） 运行的法则和运行周期解析运用

9） 多品种小批量的时间分配管理运用

10） GT群组技术运行条件分析

11） 加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析

12） 成组单元的组织形式选择

13） 工业4.0