Z管理模式-快速提升中国民营企业管理的通路

 

时间地点： 2014年5月16-17日上海    2014年5月24-25日深圳

费　　用：4500元/人 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等费用)

学员对象：中小民营企业董事长，总经理，企业高管，职能部门经理，IT部门负责人

 

课程背景：

Ø         改革30年为中国民营企业的产生与发展提供了天赐良机，但经济增长速度已经出现回落。

Ø         计划经济时代的商品短缺是民企30年快速发展的市场基础，国家政策支持是发展的保障。

Ø         开放前期劳动密集型产业与落后农业相对优越，形成我国前30年特有的民企低成本优势。

Ø         开放前期双轨制及官商融合的资源配置条件，使某些新生企业获得先机，高速、畸形成长。

Ø         开放前期在高新科技及机械加工企业中，民企数量很少、规模很小、发展很慢、步履艰难。

Ø         随着国内市场经济发展，随着与世贸接轨，客观经济规律的作用发酵，优胜劣汰开始衍生。

Ø         与此同时欧美各国出现金融危机，导致消费品市场需求萎缩，致使我国外贸受挫出口锐减。

Ø         由于国内短缺经济逐步缓解、出口锐减，加上劳动报酬有限，市场出现“供大于求”现象。

Ø         蓬勃发展起来的广大民营企业都将面临一场生死考验，如何继续健康发展？大家都在思考。

Ø         本人从人类社会发展规律视角，从三个层面向民营企业家指出了企业发展必须遵循的规律。

Ø         本人从民企生存的五条主线，为民营企业家指出了企业发展必须面对解决的五大方面课题。

Ø         本人从民企运行的客观脉络，为民营企业家指出了企业运行必须建立疏通的各种内部关系。

Ø         本人从民企管理的20个系统，为民营企业家指出了内部管理各系统的作用及相互间关联。

Ø         本人从民企管理的两大领域，为民营企业家指出了健全内部管理的方向、范围、办法、策略。

Ø         本人以“管理金三角”和“管理金三线”，为民营企业家阐明了如何建立高效的管理系统。

Ø         本人以“管理金三角”和“管理金三线”的实践为民营企业家展示实现信息化管理的前景。

 

培训收益:

Ø         帮助民营企业家从人类社会发展规律的视角重新思考企业发展目标。

Ø         帮助民营企业家从五个生的线路重新思考企业的战略任务各项工作。

Ø         帮助民营企业家从六四脉络中重新思考建立内部组织管理分工设置。

Ø         帮助民营企业家从20个系统中重新思考建立管理信息系统通盘方案。

Ø         帮助民营企业家从“山”和“水”中重新认识管理领域和业务领域。

Ø         帮助民营企业家从管理金三角和管理金三线中，认清其中重中之重。

Ø         帮助民营企业家有条不紊地全面建设企业内部管理系统。

Ø         帮助民营企业家能够抓住企业内部管理破冰的关键线路。

Ø         帮助民营企业家能够为员工、社会、企业构建三赢平台。

Ø         使企业能够获得新时期继续发展的强劲动力。

Ø         使企业各项管理功能和水平能够与国际接轨。

Ø         使企业能够真正实现现代化管理，与时俱进。

Ø         使企业能够生成在世界经济环境中成长基因。

Ø         使企业能够升华生长的核心竞争力不断进步。

Ø         使企业能够迈进世界经济大循环的常青轨道。

 

课时安排：

一、认清现阶段中国民营企业的管理现状 0.5天

二、快速提升中国民营企业管理的通路   1.5天

 

课程大纲：

一、认清现阶段中国民营企业的管理现状

1、民营企业管理的重要性

①、中国实现小康的金字塔

②、三个重要条件缺一不可

③、企业的地位及重大作用

④、管理的作用及落后现状

⑤、制约着国民经济发展

⑥、管理要创新实现跨越

2、从人均GDP看企业的短板

①、2011年中国GDP总量

②、人均值排位

③、与日本相比

④、中国还很穷

⑤、企业9要素

⑥、管理最短板

3、民营企业管理的共同软肋

第一、目标战略不清晰，使任务分解不到位；

第二、业务流程不清晰，使组织设置不到位；

第三、职责分工不清晰，使工作保障不到位；

第四、产品设计不清晰，使工艺设计不到位；

第五、物料定额不清晰，使计划收发不到位；

第六、计划系统不清晰，使达成统计不到位；

第七、物控系统不清晰，使物流管控不到位；

第八、资源投入不清晰，使成本核算不到位；

第九、投入产出不清晰，使盈利核算不到位；

第十、问题风险不清晰，使应对措施不到位；

第十一、过程控制不清晰，使预警提示不到位；

第十二、沟通渠道不清晰，使跟踪反馈不到位；

第十三、工作标准不清晰，使奖惩标准不到位；

第十四、业绩指标不清晰，使绩效考核不到位；

第十五、管理系统不清晰，使管理功效不到位。

4、民营企业要解决的重点课题

第一、本企业所在行业的特性与市场前景；即:兴衰与大小，如何选定方向；

第二、本企业发展的愿景目标与战略规划；即:目标与战略，如何制定战略；

第三、本企业的市场竞争对手与如何应对；即:竞态与排位，如何制定策略；

第四、本企业产品定位与人才、技术投入；即:生命与保障，如何增强实力；

第五、本企业产品价格与变动费用的构成；即:价格与贡献，如何提升贡献；

第六、本企业产品品种组合与产销总目标；即:品种与产销，如何实现销售；

第七、本企业固定费用与量本利平衡分析；即:盈亏与平衡，如何界定盈亏；

第八、本企业目标销售计划与保本、盈利；即:定产销指标，如何保证盈利；

第九、本企业核心业务构成与贡献额大小；即:事业与贡献，如何统筹事业；

第十、本企业各项事业的贡献能力与现状；即:已贡献程度，如何达成目标；

第十一、本企业管理重点、难点、关键所在；即：逐一面对，如何逐项攻克；

第十二、本企业各价值链中短板及风险所在；即：针对风险，如何制定预案；

第十三、本企业如何建立监控风险预警机制；即：风险预警，如何掌控应对；

第十四、本企业如何建立风险分散管控机制；即：降低风险，如何规避风险；

第十五、本企业如何建立员工长期利益机制；即：利益共享，如何稳固根基；

第十六、本企业如何形成员工的核心价值观；即：荣辱与共，如何建设文化。

二、Z管理模式-快速提升民营企业管理通路

1、三大规律

①、规律总图

②、根本规律

③、竞争规律

④、基本规律

⑤、企业要遵循根本规律

⑥、企业要掌握竞争规律

⑦、企业要运用基本规律

⑧、企业要依规建设文化

2、五条主线

①、五生总图

②、企业生命

③、企业生路

④、企业生机

⑤、企业生理

⑥、企业生力

⑦、前两生依然要创新

⑧、后三生必须要创新

⑨、基业长青靠后三生

3、四六脉络

①、四六总图

②、四个流

③、六条链

④、汇成脉络

⑤、管理路线

⑥、架构组织

⑦、决定分工

⑧、梳理流程

⑨、指导运行

⑩、不断优化

4、三四系统

①、三四总图

②、三纵体系

③、四横体系

④、模块关联

⑤、汇集卓越

5、“山”与“水”

①、山水本源

②、ERP范围

③、两大范畴

④、管理顺序

⑤、重在山上

⑥、落在水中

6、管理“金三角”

①、山上抓三

②、管理金三角

③、自上而下

④、提纲挈领

⑤、互动循环

⑥、逐步扩展

7、物流“金三线”

①、水中抓三

②、管理金三线

③、注重个性

④、两化互动

⑤、实现跨越

⑥、山水互动

⑦、逐步深化

⑧、实现精益

 

专家介绍:林向东老师

   具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，班组长、生产经理，厂长、总经理，董事长等职位。清华大学MBA学位、北京航空航天大学软件信息化工程硕士。中国最早一批国企出身，最早一批学习引进丰田精益生产系统，熟悉美，德，日，发达国家企业运营管理模式，结合自己多年的实践工作经验，国内首创的一套适合中国企业发展的一套运营管理模式，Z管理模式-《快速提升中国民营企业管理的通路》。从企业运营管理，投入产出、生产运营、企业信息化建设（企业管理生产管理与信息化结合落地）、ERP、精益管理、管理金三角、物流“金三线”等方面，帮助中国企业快速发展。帮助企业真正实现现代化。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！”

工作简历

1971.12-1983.12 北京汽车制造厂生产科，班组长、历任资料员、调度员、计划员、计划调度组组长；

1984.01-1985.02 两厂分立(中美合资成立北京吉普公司)，留任原北汽生产计划科计划组组长；

1985.02-同年.07 北京汽车制造厂光华实业公司，任生产技术部经理；

1985.07-1986.03 北京汽车制造厂光华实业公司汽车改装厂，任生产厂长；

1986.03---1993.03北京汽车制造厂汽车总装厂，任副科长；任生产厂长；任常务厂长。

1989.3 (北京市)首批破格评为经济师资格；

1993.03-1996.06 北京物资学院，任讲师；

1993.03-1996.06 清华大学经济管理学院读MBA，任党支部书记；

1996.06-1999.03 生产部长、管委会常委；汕头春源实业集团，任副总裁；(服装鞋冒制造业）

2000.07-2001.03 应春源实业集团董事长邀请，全面主持生产经营管理；

2002.09-2004.05 深圳三诺电子有限公司任副总经理，主持公司管理系统各项工作；(三诺集团在韩国上市，全球第一家在韩国上市的外国企业“中国行业最具竞争力第一品牌”，并被科技部，国资委，总工会联合认定为“国家创新型试点企业”“国家高新技术企业”。

2004.06-2010.07 汕头宜华集团，先后任集团常务副总裁、宜华木业股份有限公司副总经理；(汕头宜华集团主营项目，宜华木业、宜华地产、宜华投资大型综合性企业集团。

2012.03-同年.05 昌达肯特(天津)家具有限公司兼任总经理，负责公司整个生产系统及管理信息系统的建设；（主要经营美式家具、法式家具、沙发、酒店家具等）

2012.06-同年.12 兼任广东复兴食品机械有限公司董事长特别助理，担当管理顾问。（广东省复兴机械有限公司是一家集食品工艺、机械设计、制造于一身的综合性企业，长期致力于生产食品、包装及其周边设备的制造。80年代建厂至今不断吸收消化国内外先进技术经验，且消化运用自身产品的研发于制造之中，现产品已能最大限度的节约能源和减少污染，有较高的柔韧性和灵活性；普遍产品完全自动化、数字化，从根本上实现高效、高速、高质，经多年不懈努力，已逐步成为广东乃至全国的知名企业。

至今任，奥迪公司、凯撒、华鹰、皇威、达诚、(天津)应大、(北京)远东、三诺电子、宜华集团、中兴、华为、北汽集团、一汽等多家大型企业运营、精细化管理、组织运营、精益生产、信息化建设等，帮助企业打造国际化的运营模式。